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如何在这一轮历史性的衰退期经营公司？没有任何蓝本可供参考。那你究竟该怎么办呢？下面介绍 10 种抵御风暴的办法


    经历富有戏剧性的历史性经济衰退是令人兴奋的，你不可能只是袖手旁观。你必须采取行动，但却没有任何蓝本可供借鉴。眼下的动荡几乎是前所未有的，因此我们无法以史为鉴。对于全球经济领域的管理者及华盛顿的奥巴马团队而言，今天最大的问题是：我们现在该怎么办？


    渡过任何衰退期都不是一件容易的事，平稳渡过这一轮衰退尤其困难，因为它与之前的衰退有许多不同之处。眼下最突出的是，就业率下跌幅度之大，在相当长的一段时间都是没有过的─去年失去了 200 多万个工作岗位，这个跌幅超过了前两次经济衰退的就业率跌幅，而且这次衰退还远没有结束。与此同时，美国的消费者开支也在急剧下跌。去年第三季度消费者开支同比下跌了 3.1%，这是自 1980 年以来的最大跌幅。也就是说，经历过前四次经济衰退的管理者从未遇到过类似的情况。百思买（Best Buy）总裁布莱恩·邓恩（Brian Dunn）最近说：“在 42 年的零售生涯中，我们从未见过消费者面临如此艰难的时期。”


    这次下滑令人堪忧，因为消费者开支对美国经济的贡献率超过了 70%，而且尽管它增长的速度可能时快时慢，但基本上总是在增长。在上次经济衰退期间（2001 年），消费者开支根本没有下滑，只是增速放缓了。更棘手的是，消费者遇到了前所未有的债务问题，对于向消费者贷款的公司来说，这个问题迫在眉睫；美国运通公司（American Express）CEO 肯·切诺特（Ken Chenault）称之为“几十年来我们遭遇过的最具挑战性的经济环境之一”。从比较长的时期来看，由于消费者的资产负债表非常糟糕，以至于许多公司高管都认为，这轮衰退也许会长时间延续下去，因为人们将慢慢重新积累他们的资金。Dunkin' Brands 公司董事长乔恩·卢瑟（Jon Luther）说：“这次衰退不会像典型的 V 字形趋势那样立即反弹。在消费者开支重新恢复增长之前也许要经过好几年的时间。”


    失去财务杠杆的不仅仅是消费者。公司也是如此，而且规模之大史无前例。这意味 B2B 的公司也陷入了困境。思科公司（Cisco）CEO 钱伯斯（John Chambers）预测，公司的销售额将会下滑，这是五年来的第一次。经济衰退期间，失去财务杠杆是正常现象，但由于在经济繁荣期财务杠杆的运用达到了前所未有的水平，因此其反向过程就会变得尤为激烈。Deere 公司 CEO 鲍伯·莱恩（Bob Lane）称，当前的财务杠杆失灵是这次经济衰退有别于此前的衰退的最主要特点：“美国经济从未经历过这样的情况，而且我们不知道它会产生什么样的影响。”


    不过，另一个重要的区别─信贷危机─甚至影响到了那些削减债务的公司，但那些没有削减债务的公司所受的影响尤为严重。实际上，所有公司都得依靠连续的信贷流来平稳度过商业变化的起伏。贷款方在经济衰退期通常会变得愈发谨慎，但信贷几乎完全停滞又是另一回事。甚至连那些有能力支付更高利息的公司也发现，无论支付多高的价格也无法从以往的渠道获得贷款。


    这次经济衰退之所以特别，首要原因是它的关联度极高，而且极为复杂。想想以下一系列情况吧：美国的住房泡沫破裂，致使美国消费者开支下滑，导致对进口自中国的产品需求减少，中国经济增长因此放缓，从而降低对铜的需求，导致铜价跌至近三年来的最低水平，这给你以及你积压了大量铜的仓库带来巨大麻烦。你可以充分发挥想象力，做出情景规划，但你仍然无法为此做好充分准备。比较有把握的说法是，在一个基于信息的、真正国际化的经济中，我们几乎还没有见识过衰退产生的涟漪效应。


    不过，这正是你必须控制的环境。如何控制呢？世界各地的公司高管、咨询顾问和其他人的观点和做法，给你现在所能采取的措施提供了建议。在这样的情形下，很多事情通常将取决于你的行动速度有多快。避免遭遇负面消息并且想象我们能比实际情况更快、更轻松地摆脱今天的麻烦，完全是人类的本性。实际上，《财富》杂志采访的每一个人都给出了相反的建议：假设情况会比你实际预想的还要糟糕。“做最坏的打算，你就可以找出你认为效率最高的领域。”财捷公司（Intuit）CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）说。“然后你会说，我们何不就这么做呢？”先于你的竞争对手直面即将到来的现实，这将产生重要影响，它会决定谁能最终健康发展，甚至决定谁能生存下去。


    必须指出的是，一些能让你在经济衰退期间兴旺发展的最有效举措，其实你很早以前就已确立了。在这样的时代，优胜劣汰。在动\u76ea不安的第三季度，华盛顿互惠银行（Washington Mutual）和 IndyMac 银行倒闭了，而美国银行（Bank of America）─它早在 2001 年就摆脱了次级抵押贷款业务─却在消费者纷纷奔向避风港的时候吸引了 210 亿美元的消费者存款。当 Wickes 家具零售连锁公司在今年年初申请破产时，还有 100 多卡车的家具产品正在运往其零售店的路上；位于密尔沃基的零售商 Steinhafels 保持了良好的财务状况，它以非常低的价格购买了其中的一些产品。


    下次一定要记住这些。至于现在，木已成舟。无论你的公司眼下处于何种景况，按照以下 10 条建议采取行动都会让你受益。


重新确定当务之急，以应对新的现实情况


    说起来容易，做起来难。当一家公司对世界的看法发生变化时，所有事情都会改变，而且这种转变可能是难忘而痛苦的。在经济情况好的时候，需要优先考虑的也许是向新市场扩张，保持充足的人力资源和 15% 的利润增长率。突然转向似乎有些猛烈，但却非做不可。摩根大通（J.P. Morgan Chase）是美国仅存的仍然保持强劲实力的银行之一，公司首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）最近在哈佛商学院（Harvard Business School）发表有关经济衰退的演讲时说：“让我感到震惊的是，居然有那么多人在眼睁睁看这列火车冲出轨道的时候还在担心 2009 年的战略计划。我们取消了一切计划─全部─会议、出差（你还可以列举更多），目的就是要把注意力集中在现实问题上，这就是：我们正在经历一场真正的危机。”


    Whole Foods Market 公司 CEO 约翰·麦基（John Mackey）说：“我们必须以不同的方式管理企业。”过去，公司一直把经济增长当作一种助力，融入自己的商业计划。如今，麦基说：“我面临的领导难题之一是，这种假设已经不复存在。”新的时代“要求转换思维─我们必须更加节俭，认真考虑各种开销和各种资本投资─因为经济增长已经无法再为我们提供援助。”



    继续投资核心业务


    衰退结束，大部分抵御衰退的技巧都有这样一条，请记住这个事实。当这段艰难岁月过去时，你们公司的竞争力是提高了还是削弱了？最成功的公司从不停止对其核心竞争力的投资，如产品创新、客户服务等。实际上，大型零售商 Kohl's 在刚刚过去的假日季的市场营销投资要高于上一年。财捷公司的史密斯说：“我们不会削减创新经费。25 年来新产品创新一直是这家公司发展的动力。我们确保创新渠道的畅通，这样我们才能在危机结束后继续保持实力。”实际上，对所有公司而言，核心业务中的一个关键部分是员工的连续发展。不过，让人感到惊讶的是，经济衰退期间很多公司都削减了培训和开发经费。最优秀的公司从不这样做。



    密切交流，在现实主义与乐观主义之间取得平衡


    在前途未卜的时期，多数公司高管的本能反应是采取守势、沉默不语，直到他们认为已经找到了一些答案。这与实际需要恰恰相反。在衰退期间，公司的所有支持者都会惊慌失措：员工担心失业，供货商担心公司不付款，顾客担心产品质量下降或价格上涨，投资人担心股价下跌，社区担心公司会倒闭。你的沉默只会让他们更担心。


    优秀的经理会用更频繁的交流来应对这个局面。他们发现，他们没必要找到所有答案，但他们的确需要说出自己的想法，并且直面现实。DineEquity 是 Applebee's 和 IHOP 餐厅的母公司，DineEquity 的 CEO 朱利亚·斯图尔特（Julia Stewart）说：“重要的是说清楚你的憧憬，帮助员工树立信心，让他们知道你关心他们，你一定要坦率、诚实。他们只想了解真相。”


    即使是坏消息─消息常常是不好的─有能力的领导也会设法让员工保持希望。家得宝公司（Home Depot）首席执行官弗兰克·布雷克（Frank Blake）引述了科林·鲍威尔（Colin Powell）的观点：“乐观使人力量倍增。”家得宝公司的处境尤为糟糕，去年布雷克在美国关闭了 15 家门店，并且取消了 50 家规划中的店面。但是他提醒所有人，公司的发展立足长远，而且要保持实力。药品分销巨头 McKesson 的 CEO 约翰·哈姆格伦（John Hammergren）坚持举办员工市政厅会议，他这样做的目的是，“让员工树立信心，我们处在一个伟大的行业中，而且 McKesson 占据主导位置。”所有优秀的公司都有乐观向上的现实例子，即便是在衰退期间也不例外，而且需要反复强调。



    你的顾客面临新的问题，因此要为他们提供新的解决方案


    业绩最出色的公司充分了解它们的客户的业务，而且能够以巧妙的方式回应。例如，麦肯锡公司（McKinsey）表示，在经济繁荣时期，一家销售塑料树脂的客户公司为顾客开发了快速成型的树脂，帮助他们实现注射铸模机生产效率的最大化。但是，当经济形势发生逆转，客户不再希望其设备满负荷生产时，这家公司开发了成本较低、成型速度较慢的树脂。客户非常满意，因为他们的成本降低了，而且由于新产品的生产成本更低，公司甚至可以在降价销售的情况下继续保持原先的利润率。


    无论在哪个行业，一条颠扑不破的真理就是帮助客户充分利用手头的资源。McKesson 的顾客之一是大型零售商，由于消费者纷纷捂紧了腰包，这些零售商面临削减成本的压力。对它们来说，与通用名药供应商谈判，要求大幅降低成本非常困难，于是 McKesson 给他们提出了这样一条建议：从我们这购买全部通用名药，并且围绕那些能够节约更多成本的项目重新部署你的采购团队。结果实现了双赢。


    无论你身处哪个行业，你都能为你的顾客重新确定价值。CKE 餐厅（CKE Restaurants）是 Hardee's 和 Carl's Jr. 连锁餐厅的母公司，当经济发展势头强劲时，它的制胜战略是高价销售大汉堡包。为了应对经济衰退而突然销售便宜的小号汉堡包，会极大地削弱公司的市场地位，因此它采用了其他办法。“我们不能再往汉堡包里加肉了。”CKE 公司首席市场营销官布拉德·哈利（Brad Haley）说，因为成本太高了。“我们必须发挥创造力。Carl's Jr. 正在促销一种鳄梨熏肉奶酪堡。鳄梨是价格比较便宜的配料。”


    千万别急减价


    没错，人人都希望少花钱，尤其是在经济衰退期，但大减价的危害要比你意识到的严重得多。麦肯锡的研究结果显示，对普通的标普 1500 指数公司来说，如果降价 5%，销售额就得提高 19% 才能弥补这部分成本，而这个目标几乎从未实现过。从中可以看出，尽管保持价格平稳也许会让销售额有所下滑，但这个方针也许更明智。这一切取决于价格动力在你的公司中所起的作用，在这次衰退中它也许会很快发生变化。例如，每加仑 4 美元的汽油让许多美国消费者大幅削减可自由支配的购买力；由于今天的汽油价格已经降至 2 美元以下，因此一些消费者的可支配收入相应增加了，但他们可能更担心自己的工作。现在该更认真地研究价格敏感性在你的市场中所发挥的作用了。



    密切关注资本─你如何获得资本，该把它用于何处


    在经济繁荣时期，尤其是低利率的时期，很容易忽视资本，并且忘记商场中最基本的规则：你的资本回报必须高于你的资本成本。这个错误的后果相当严重，因为如今资本市场紧缩了。去年 9 月和 10 月商业票据市场的紧缩达到了前所未有的程度，许多公司被迫重新考虑自己所有的资本来源。Dunkin' Brands 过去一直从美国国内最大的金融机构寻求资本，帮助特许经营商获得资金开办新店，如今它发现经营良好的地区银行也是理想的资本来源。


    资本管理明晰、高效的公司如今的实力强得多。卡车生产商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投资 3.5 亿至 4 亿美元开发新的发动机；相反，他从其他公司购买发动机，他说还要再花 3,000 万至 4,000 万美元优化“操控、软件和空气燃烧管理”，以便让卡车上的发动机达到最佳工作状态。“这是我们的资本精粹。”他说。“我们不需要再做其他投资。”同样，由于深知库存代表了堆满资本的仓库，Deere 公司避免库存积压，而库存问题在经济衰退期间让许多制造商苦不堪言，尤其是底特律的汽车生产商。



    重新开展员工评价，并且挖一些优秀人才


    就像大部分投资经理在牛市期间看起来是天才一样，大部分员工在经济繁荣时期看起来也都是优秀人员。如今是你找出滥竽充数的人的时候了。认真完成这个任务至关重要，因为如果你需要裁员，事实上你很可能要这样做，那么明智的选择就很关键。一个很难发觉的危险是：如果你要大幅削减工资或奖金，你很可能会以同等的标准给全体员工减薪，目的是让大家明白，我们同舟共济。但是，想想这种做法给最优秀的员工传达了什么样的信息吧。他们会认为，自己出色的工作换来的是惩罚而不是奖赏。咨询公司 Hay（合益）集团的梅尔·斯塔克（Mel Stark）指出，他为《财富》杂志全球最受赞赏公司排行榜所做的问卷调查显示，最优秀的公司为了让“干劲最足、最专一的员工”（也就是最应该挽留的员工）打消疑虑，愿意承担额外的痛苦。因此，你不应该让大家分担这种苦楚，而是应该奖励最优秀的员工，即便是在衰退期也不例外。随后窥伺同样陷入悲惨境地的竞争对手的动向，并且挖走它们最优秀的人才。



    重新审查薪资─提供奖励的目的是什么？


    那些在金融危机期间遭遇挫折或倒闭的华尔街公司受到的普遍批评是，它们的薪资计划对冒险的鼓励过头了；如果高级经理投下的高风险赌注成功了，他们可以获得巨额奖励，但如果失败了，他们也几乎没有损失。事实上，华盛顿的 7,000 亿美元一揽子救市资金明确要求，受金融危机影响的公司的奖励计划绝不能“鼓励那些会对金融机构的价值产生威胁的、不必要的过度冒险”。


    虽然你已经确保你们公司的薪资安排不会鼓励过分冒险（或者过于谨慎），但是还应该从更广泛的角度考虑你鼓励的是什么。例如，在 Deere 公司，奖励以经济利润为基础，这个标准中包括了资本成本，而且无论哪一年获得的奖励都得四年多才能领完；如果获奖者有了错误，还会取消部分奖励。这个体系鼓励深谋远虑并且把经济衰退放入一个更大的周期内来考量。



    慎重考虑离岸外包


    在成本压力极其沉重的时期，提出离岸外包是否仍然合理的问题，似乎有些奇怪，但事实上经济情况已经发生了彻底变化。由于中国、马来西亚等国家的工资水平大幅攀升，因此它们的劳动力成本优势受到了削弱，而且目前美国的失业率正不断上升，一些行业的工资差距可能会进一步缩小。石油价格虽然已经从巅峰跌落，但仍然高于五年前的水平，而且许多分析人士认为它不可能下降太多，因此运输成本也会削弱离岸外包的优势。综合考虑各种因素，现在也许是制造业重返美国（至少是离美国更近）的最佳时机。例如，麦肯锡发现，2003 年中低端计算机服务器在亚洲的制造成本远远低于美国，但到了去年，成本优势已经发生逆转，在美国生产这种设备实际上更便宜。


    制造成本并非决定离岸外包的唯一因素。税收、关税、速度和转换成本都会产生重大影响。但是，在成本因素至关重要的时期，千万不要认为离岸外包还是你的最佳选择。



    明智对待并购


    经济衰退期间是购买廉价资产的大好时机，这一点似乎显而易见。问题是很少有公司这样做。并购行动往往是在市场达到顶点时最活跃，而大多数公司都认为衰退期是积累资源的时候，直到情况有所改善。公司在上升期收购主要市场领域中的企业的意愿，大约是下滑期的两倍，这是不合理的。


    当然，如果你已经陷入困境，你就不能遵循沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的格言，在其他人惊慌失措之际大肆收购。但是，如果你的财务状况相当不错，那么这就是你的机会。McKesson 公司的哈姆格伦说：“现在是收购小公司及它们的人才的绝佳时机。”目前他正在热切地考察相关情况。



    乐观看待衰退非常困难，但它的确是个机会。马拉松选手和环法自行车大赛赛车手会告诉你，比赛中最艰苦的路段，也就是上坡路段，正是领先阵容发生变化的路段。我们的情况同样如此。当这次衰退结束时，当道路平坦且世界再次充满希望时，你在竞争选手中的位置将取决于你眼下的管理技巧。